优莎纳和葆婴合并是企业正常的行为。相对于传统企业，这种正常的资本运作，无论从法律上，还是政策上都没有特别的地方。然而，对于直销行业来讲，并购就显得有些敏感。并购本身说明两家企业均有资源上的不足，比如葆婴在市场资源上不太充沛，优莎纳则是没有牌照，两家企业的融合，可以实现曲线扩张中国市场的战略。

　  在月朗并购富迪的案例中，月朗放弃了自己的品牌，全部并入富迪之下，但是产品线、市场经营人员则是月朗全权主导，月朗的核心目标是“借壳”进入中国市场。优莎纳和月朗的借壳还有一定的不同：第一，优莎纳会走比较稳健的路线来完成这次企业并购，减少企业与管理部门之间的摩擦。第二，分步进行，实现并购后，优莎纳会从经营到管理实现“软着陆”。企业层面的合作，渠道的建设，资格的获取，市场的整合是优莎纳的目标。在中国市场建立一个合法的平台，在资本市场是利好的消息。并购可以更好地和中国现行的直销法律政策相衔接，也可以维持葆婴在中国的持续发展。

　  企业并购后，笔者认为，优莎纳可以采取两种措施，第一，过渡性的融合，在过渡时期之内，葆婴的现行制度可以保留一段时间，但是作为统一的大公司，肯定会统一于一个体系下。第二，采取区域性的政策，根据市场，由国情来决定区域政策。

　  优莎纳并购葆婴现象也给其他企业一些可借鉴的经验:第一，曲线救国。如果企业在申牌的道路上，有很多制约，可以进行合作;第二，整合市场资源。优莎纳核心竞争力是市场资源，葆婴核心竞争力是牌照，双方融合达到双赢。但是，笔者认为，并购并不是唯一的出路，企业可以自力更生，有牌照之后，稳步有序地实现规划。