7月23日，在商务部“已获得直销经营许可并完成服务网点稽核备案的企业”中，增加了一个屹立于中国民族家化企业23年的名字——隆力奇。这不仅是对于这家企业3年来探索直销模式的认可，更彰显了其掌门人徐之伟多渠道经营的企业智慧……
23年前，徐之伟只是一个在江苏常熟有点名气的木工，23年后的今天，徐之伟和他的隆力奇集团已成为了中国本土日化行业的巨头。过去的23年，一直是国外日化品牌在我国市场占主导地位，而徐之伟不但让隆力奇在夹缝中生存了下来，还成为了中国本土日化品牌的领军者。
23年来，隆力奇的发展历程可谓成绩卓越：从单一甚至粗放的蛇制品贸易企业发展成为如今中国日化行业的领军企业。以平均每年40%以上的增长速度快速发展，其资产从几十万元翻番了1000多倍，从没有品牌到“中国500最具价值品牌”排行榜中位居48位，品牌价值达95.52亿元；从名不见经传的乡镇企业到“中国驰名商标”、“国家免检产品”、“中国十佳诚信单位”、“中国民营企业品牌竞争力50强”、“中国名牌产品”等。
徐之伟用23年时间，将企业打造成为拥有员工总数20000余名，生产经营化妆品、家用洗涤品、蛇类保健品、虫草养生品、家具、房地产、物流等八大系列1000多个品种的大型企业集团。这一切，都绝不是偶然因素造成的。
从木工到木工理论：徐之伟的蜕变
徐之伟从来不回避谈自己的木工生涯，而且到现在，他的办公室里，正对着办公桌的那面墙上，还挂着他那“木工理论”的结构图。
什么是木工理论，木工活之中到底有没有理论，或者说木工理论里有没有企业管理呢？曾经，徐之伟在清华大学讲课时讲到“一个木工要接到业务，首先要找到对方的需求，然后要学会跟东家去沟通，比如做什么样式等都要沟通好。样式定下来了，然后看料，看了木料以后要安排时间。20世纪70年代那个时候不是女儿出嫁就是儿子结婚，基本上都围绕这样的目标来做家具，那你就要算好时间，帮他来完成，搬到他的房间里面，所有这些过程你都要设计出来。”他还说，“做木工的过程就是一个思想者的过程，这个过程围绕消费者。这与企业管理一样，都是围绕目标来设计标准和流程。”
其实，木工讲的是线性管理，讲的是条块分割，讲的是合理选材，讲的是周密细致。这些，与企业管理都是相通的。徐之伟认为，任何商业的本质与木工都是一样的，首先要了解客户的需求，其次要知道如何组织员工生产出符合客户需求的产品和服务。上过复旦大学工商管理EMBA的徐之伟在企业管理中，总是喜欢下属将工作报告以图表的形式展示出来，而不是洋洋洒洒的长篇文字，这，或者就是他木工理论在工作中的具体体现。
能够将自己对于木工工作的具体思考运用到现代企业管理之中，并且能够创立一套理论，我们可以说，从木工到木工理论，徐之伟完成了自己的蜕变。这种蜕变让他从一个木工，从一个企业所有者转变成为一个真正的企业家。
从木工理论到6∑管理：隆力奇的现代转身
所谓六∑，是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率不超过6次。被美国密歇根大学管理学院一位教授称为“20世纪两个伟大的企业领导人”之一的GE总裁杰克•韦尔奇，把六西格玛质量管理作为通用管理重点的关键所在，他认为“无边界学习规范了我们的行为，六西格玛质量行动将明确说明我们该怎样去工作。”
2004年，徐之伟把在隆力奇实施六西格玛管理提上了议事日程。他认为GE通过6年的六西格玛管理，降了12个点的成本，也意味着提高了12%的利润。徐之伟没有把自己去和杰克•韦尔奇相比，也没把自己看成伟大的企业领导人，因此，他给隆力奇设定的战略目标是，通过内部六西格玛管理，降低5%的生产成本。
在制定整个推进流程和制度中，徐之伟亲自参与编制项目文件并带领员工学习，他搜集了包括韦尔奇的六西格玛理论在内的不少管理类的书籍，从中摸索方法，通过交易过程与生产环节，不断地根据书中介绍的内容来评估项目。现在，我们无论是在隆力奇集团的办公室，还是在各个事业部，各个生产车间，都能够看到墙上那些6∑管理的内容。
隆力奇根据企业本身的发展需要，推进6∑管理方法中重在应用，将具体步骤分为评估、分析、改进和控制4个阶段的工作：即不断测量、评估现有的质量标准、交易过程、服务水平等，进行详细、仔细的数据分析，用六西格玛的方法进行改进，然后跟踪改进方法是否得以坚持运用，是否需要进一步再改进。因为客户的要求一直在不断的提高，所以企业的产品质量、服务水平也要不断的改进。“追求卓越无极限”是隆力奇在推行六西格玛管理中的核心思想。
从木工理论到“追求卓越无极限”的六西格玛管理，是隆力奇集团进入现代企业管理的一次华丽转身。这次转身让隆力奇从一个家族企业，一个乡镇企业进入了现代化企业的行列，为隆力奇成为中国本土日化行业的龙头企业、成为世界知名品牌奠定了基础。
变革创新：企业永远的活力
今年54岁的徐之伟说：“隆力奇发展到今天，靠的是变革创新。”而隆力奇“不做中国的宝洁，要做世界的隆力奇”，靠的同样是不断的变革创新，因为变革创新是一个企业获得长久生命力的源泉。从江苏常熟的一个木工成长为现在的江苏省人大代表、高级经济师、工商管理硕士、全国优秀企业家，徐之伟靠的就是不断的变革创新，靠的是时刻保持一种开放的心态，一种学习的心态。
徐之伟不但自己努力学习企业管理，让自己的儿子到国外去学习企业管理，同时也努力加强与国内和高等院校、科研院所合作进行产品研发，聘请职业经理人参与企业管理，这样，让隆力奇走出了家族企业的樊篱，始终让企业保持着发展的活力。
隆力奇的变革创新还体现在其与科研机构的合作与人才的引进上，它不仅与清华大学合作成立了清华大学隆力奇生物科技研究所，而且在美国成立了隆力奇（美国）保健化妆品研究院，与中国医学科学院药用植物研究所联合研究中药精华防脱育发产品，同时与上海国宝企业合作研发的大规模工厂化培育冬虫夏草项目，已被正式列为国家863高科技发展计划生物技术重点项目。特别是国家人事部批准隆力奇设立博士后科研工作站，更是标志着隆力奇高层次创新性人才引进、培养以及科研开发和科技成果转化工作进入了一个新的阶段。
隆力奇进入直销行业，也是其变革创新的一次最好例证。正如中国直销行业理论研究专家胡远江先生在那篇题为《隆力奇：横刀立马中国直销凭什么？》的文章中所说，隆力奇获得直销牌照后，就聘请拥有20年行业经验的尹联先生加盟，出任集团副总裁兼定制营销事业部总经理，全面负责隆力奇的直销事务。
虽然，隆力奇对于直销的研究已经有两年多时间了，但尹联进入以后，并不急于进行业务的拓展，而是将大量的时间用在隆力奇直销平台的打造和人才的引进上。因为，对于隆力奇而言，并不在乎现实的业绩。徐之伟和尹联所希望的，是在直销经营方面能否充分利用集团的品牌优势，创新出一套适合隆力奇直销的模式来。因为他们相信，有了这样的模式，有了优秀的人才加盟，隆力奇才能够在中国直销行业发挥出自己的优势，才能够让隆力奇的直销业务永远保持着发展的活力。
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徐之伟，江苏隆力奇生物科技股份有限公司董事长、江苏省人大代表，高级经济师，工商管理硕士。
1970年开始学习木工手艺；1973～1978年带领学徒及工人开办木器加工场；1978年至1981年在常熟市辛庄乡从事村办工业；1986年8月创建隆力奇公司；1994年至1996年被评为苏州市劳动模范；1995年至1996年被评为常熟市劳动模范；1996年至今任江苏隆力奇集团党委书记；2000年至今任常熟市辛庄镇常南村党总支书记；2000年被评为中国乡镇企业十大新闻人物；2001年被评为江苏省劳动模范；2003年当选江苏省第十届人大代表；2004年被评为江苏省优秀民营企业家；2005年被评为中国十佳诚信企业家；2005年被评为25位中华管理杰出人物；2006年，入围CCTV年度经济人物。
