开课时间：2009年3月21-3月22日（2天）
上课地点：中国－北京
课程费用：2980元/人  （含2天学费、教材费、会务费、午餐费）
咨询电话：010-51298009
学员对象：企业董事长、总裁、总经理、财务总监、战略总监、投资总监等高层管理者及金融相关领域中高层管理者。

授课顾问：余世维、吴春明

顾问介绍：
余世维  著名企业管理大师
哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后研究，美国诺瓦大学公共决策博士，拥有几十年职业经理人的经历与经验。曾任：日本航空公司副总经理；美爽爽•雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理；泰华土地开发公司泰国总经理；尚联汽车公司总经理；美国富顿集团中国总经理；几十年的商海搏击和跨岗位、跨行业高管的亲身经历，使余博士不仅成为一位杰出的职业经理人，而且成为一名资深、著名的企管专家及演讲大师。拥有数十万热情听众及众多企业客户，深受客户好评！

吴春明  著名财务管理专家　　　　　　　
环球菲特咨询培训公司首席财务咨询师，瑞典CELEMI国际培训公司认证培训师，北京大学经济学院、清华大学继续教育学院特聘教授，具有15年以上的跨国公司财务管理经验 (海外工作6年)。曾任瑞典SKF集团的在华公司财务总监, 世界500强企业美国霍尼韦尔公司工业自控系统事业部大中国区财务总监， 维维股份（股票代码600300）CFO。具有坚实的财务管理知识, 丰厚的实战工作经验及管理技能。为众多企业提供过提升财务管理的咨询培训服务,受到客户的一致好评

课程内容：

《企业内部控制与风险管理》  吴春明 （3月21日）

一、 企业运营所面临的风险
1、 风险识别与衡量
2、 风险评估矩阵
二、 如何建立行之有效的内部控制系统
1、 内控的3个目标与5大要素
2、 内控的方法与局限性
3、 集权还是分权？
三、 管理制度控制
1、 如何制定企业内部的“游戏规则”？
2、 中国企业管理制度控制的误区
3、 如何提高管理制度的执行力度？
4、 总部如何对各子/分公司实施有效监控？
四、 组织结构控制
1、 如何避免“一抓就死、一放就乱”？
2、 设置组织机构的基本思路 3、 如何使不相容岗位相互制约？
4、 组织结构的三种基本形式
5、 财务主管的委派与管理
五、 采购付款流程控制
1、 传统采购的四大误区
2、 采购的3个重点、3大原则与3大目标
3、 如何建立供应商考评体系？
4、 供应链的“三流合一”
5、 采购付款流程关键点分析
六、 销售收款流程控制
1、 销售收款流程关键点分析
2、 信用风险动因剖析
3、 双链条全过程控制方案
4、 哪些因素影响应收款？
5、 如何进行账龄管理？

《打造高绩效团队》 余世维  （3月22日）

一、“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？
1、 团队的第一个前提是“自主性”
我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？
参考作法：
A．理清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”　　　 
B．重申他可以自主处理的权限并记录
C．确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）　　 
D．和他共同讨论授权范围的扩张与缩减
E．时时提醒他未能自动自发的地方
2、 团队的第二个前提是“思考性”
我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？ 
会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？
参考作法：
A．检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读和整理相关产业信息
B．要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见
C．模仿他人 +  改良优化  =  创新
D．打破一些没有必要的习惯或规定
3、 团队的第三个前提是“合作性”
二、我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？
参考作法：
A．检查公司里有哪些事情是“自顾自”
B．针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决
C．在生活中建立团队意识（e.g. 问好/出入/用餐/坐车等）
D．在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等）
参考作法：
A．开会前对敏感问题应先个别沟通
B．不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据 （Delphi 技术）
C．经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化
D．凡是可以改善绩效的冲突都应该接受
E．处理冲突的取向
参考作法：
A．有争议性的问题可以先搁置
B．就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方
C.对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”
D.公司决定的就是对的 。（麦当劳语）
三、停顿型组织
参考作法：
A．强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示
B．再要他们在你的面前协调讨论,你注意他们不够团结的地方
C．对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处
D．积压公文的弊病非得解决不可  四、变动型组织
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。—— 美国管理文摘
参考作法：
A．总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持
B．项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）
C．项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈
D．项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的对应之道。
五、沟通的方向
往上沟通没有胆（识）；往下沟通没有心（情）；水平沟通没有肺（腑）
A．往上沟通没有胆（识）
时间安排 + 任何地点； 准备对策（答案）：一个以上； 优劣对比 + 可能后果
B．往下沟通没有心（情）
了解状况（瓶颈）+ 要求反思； 提供方法 + 紧盯过程； 接受意见+共谋对策+给予尝试机会
C．水平沟通没有肺（腑）
主动 + 体谅 + 谦让； 自己先提供协助+再要求对方配合；  分析利弊+ 双赢结果
团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。
六、激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？
第一步：要先肯定他人的作为或贡献 —— 我们的通病就是只会批评，只会打压。
第二步：要能设法排除他人的限制或障碍 —— 我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。
第三步：要为他人的需求提供方法与援助 —— 我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭。你有哪些常用的激励方法？如果效果不大，又是因为什么？
A．物质方面---你自己或你的部门有这笔“预算”吗？
B．精神方面---你每天至少10 - 20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽”或“这是我的错”吗？
C．事务方面---你会说“你有更好的方法吗？”（我想听你的意见）方法其实不怎么样，你会尝试吗？
D．言辞方面---你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后指正）你告诫后，会给他改善的建议吗？
E．人性方面---你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和他的紧张吗？
F．表扬方面---只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？
G．上级方面---你想到过上司也需要被激励吗？
激励的货币性工具——
本薪 / 津贴 / 奖金 / 分红 / 股权（股份） / 无息贷款 / 员工消费折扣 / 子女奖学金 / 旅游 / 互助基金 / 相对保险金 / 相对退休金 / 住房优惠 / 给与交通工具 ……。
激励的非货币性工具——
教育训练 / 考察 / 调迁 / 研究环境（图书、设备） / 职场氛围 / 工作扩大化与丰富化 / 对谈交流 / 分权 / 午茶时间 / 家庭访问与聚餐 / 内部表扬 / 公开嘉许