奥运会上谈的最好的是金牌，而金牌背后而是团队。在开幕式结束后，张艺谋讲开幕式取得成功是团队共同努力的结果。运动员获奖的感言，更多讲的是团队。没有团队，一切无从谈起。

　　团队不同于我们过去常说的工作群体。一群人在一起可构成一个群体，但是并不一定是一个团队。企业里不同岗位形成班组，不同班组形成车间，进而形成不同层面上的工作群体，但不一定必然成为的工作团队。团队的精髓在于共同承诺。共同承诺又表现在共同的愿景、共同的目标、共同的价值观。缺乏共同的愿景，团队不可能有共同的潜在动力。一个人真正在关注顾客的需求，一个只关心顾客的钱包。一个谋求事业更大的发展，一个可能只想成“赚点钱，玩玩”。
 
　　缺乏共同的目标，团队会四分五裂，各自为政。

　　缺乏共同的价值观，会发现常常“秀才遇到兵”，成员之间会碰撞很多，但都是鸡毛蒜皮。工作群体的本质更注重个人目标和责任，成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。各个岗位立足本职岗位思考问题，并不必然具有共同的愿景、共同的目标、共同的价值观。
 
　　共同承诺又体现在团队以及团队成员的选择、团队管理等方面。
　　在新的市场环境下，团队建设越来越重要。企业里许多工作，需要岗位与岗位之间、部门与部门之间、人与之间甚至企业与企业之间的通力合作。在以客户价值为导向的今天，企业里的每一项工作都是整个公司为客户提供的产品或服务过程中的一个环节。客户需求的差异化、个性化及易变性，要求团队成员之间能够理念统一、凝心聚力、及时应变。这时，对团队成员的选择与管理便尤其重要。
 
　　选择团队成员，我们最常听到的是“人品第一位”。

　　这里所说的“人品”实际上强调的是共同的愿景、共同的目标、共同的价值观。人品好的人特别多，但人品好不一定就适合团队在一起。秀才的人品也好，兵的人品也好，但理还是讲不清。你想的是如何尽快把事情做完，他想的是凭什么由他来加班。你想的是按时给客户一个好的结果，他强调的是自己每天是否按时上班，按时上班了，就应该有奖金。你与他讨论的事情，力图将不断寻找事情的脉络，他与你讨论的“辨论”，目的在于证明你的错误。你觉得与他谈论纯粹是浪费时间，他觉得你根本辨认不过他。你想的结果，他想的是过程;你想的效率，他想的“当了和尚撞了钟”。人品可能都好，那到底谁错了。没有谁对谁错，但是你感到别别扭扭。

　　团队建设更多属于柔性管理的范围，很难用制度管理或公式化管理进行刚性规定。我们常常发现，同样的制度，在不同车间或班组应用效果却截然不同。一个班组团结互助、齐心协力，另一个班组却相互拆台、自我为中心。应用效果的不同，你只可能用心去感受，去兴奋或无奈。