随着国家对直销的立法以及直销牌照的陆续颁发，中国已经进入后直销时代，中国直销行业新格局也开始形成。虽然未来行业企业的发展好坏还不能预料，但新的行业格局必然带来新的发展动向，我们根据目前形势所能够预测到的其中一个动向，即是在这样一个时代里，行业必将重新洗牌，出现大规模的重组与整合。

重组的必要性

从一个直销公司运作的基本要件来看：首先它必须获取直销牌照；其次，它必须是一个有实力的大企业；最后，它必须有很好的产品以及行之有效的操作模式。也只有具备了这三个条件其在中国直销行业的发展才可能顺利。

从目前行业企业来看，普遍有这么三类：第一类是老牌外资直销企业，这个群体是直销行业的主力军，在中国直销行业的发展已经有相当一段时间，它们的资源、经验都比较丰富、其他各方面能力也相较出色；第二类是内资直销企业，客观来讲，这类企业不是缺这就是少那。比如没有牌照的大型企业；或者已经获得牌照但因为缺少经验，因此目前发展比较缓慢的企业；第三类是灰色企业，这其中有部分是市场运作业绩比较好也相对规范，但其本身却没有拿牌实力，需要大型拿牌企业作为靠山的；另一类就是不正当的直销企业，需要改过自新，走入正轨。

笔者一直有一个观点，直销应该是大企业所为，需要大品牌、大资本、好产品作为根基。但从上面的分析我们不难看出，这三类企业真正符合直销公司运作基本要件的很少，特别是民族企业，大概主要分“无实力但有经验的准直销企业”和“有实力却不专业的直销企业”两种。在资本国际化运作更多借由重组的今天，直销行业的重组已是大势所趋，尤其对于多方谋求出路的民族直销企业而言，这种趋势往往可能是具有压倒性的。笔者认为，民族企业需要真正形成有品牌的大直销企业和外资企业抗衡，重组是趋势也是必要的。

重组的客观性

对于那些“无实力但有经验的准直销企业”而言，它们与无经验的已拿牌大型企业重组能获取以下好处：第一，重组后能够以合法的身份光明正大地开展直销活动；第二，在重组之后它们原有的市场框架结构不会受到太大冲击，基本能够实现平稳过渡；第三，这类企业经营的产品或业务在市场上通常还未达到饱和，仍有较大的发展空间，与已拿牌大型企业重组后其规模的提高可带来更大的竞争优势；第四，能够共享已拿牌企业的品牌，有利于市场的拓展和稳定；第五，重组后往往能够获得注入资金，从而有利于企业发挥已有能力；第六，因其具有的“专业化”特点，有利于企业实现规模经济，获得较高的运行效率。

对于那些有实力却不专业的大型直销企业来说，它们如果与无实力但有经验的企业重组也将受益匪浅：首先，目前是已拿牌企业在中国直销市场上“跑马圈地”的重要时期，而要尽可能快速地完成这项工作，就必须有足够数量的市场人员，如果招募新的直销员还要经过一系列的岗前培训，不可能马上投入战场，因而无法满足企业在短时间内拓展市场的要求。如果与实力不足但发展态势比较好的准直销企业进行重组，便可以占有其一定数量的具备直销经验、组织结构相对完整的直销团队，扩大经营所需要的人力资源，得到新的、可靠的、经济的、高效率的销售渠道，从而实现直销业务的有效推进；其次，一般而言，拿牌大型企业的产品线比较单一，产品也不丰富，不能满足市场需要，也影响了企业的多元化发展。但如果由企业自己研发新的产品和产业线，生产建设的周期又会很长，要想在高速增长的产业中参与竞争，这样的投资会给企业带来较大的经济压力。而在准直销企业中，有部分企业拥有一定的研发、生产实力和消费者基础良好的特色产品，与这样的企业重组，已拿牌大企业可以尽快地获得所需资源，扩张产品和产业线；最后，这类企业虽然经济实力雄厚，但通常缺乏系统、完善的直销运作经验，如果与有经验的准直销企业重组便可以分享它们的运作经验，并吸纳其在这方面的优势，得到稳定长足的发展。 

重组的途径

在后直销时代，如何在行业发展中确立自己在生存基础上的、合理的、具发展性的位置是许多企业必须思考的问题。重组无疑是实现这一目的最为稳妥、便捷的方法之一。

1．战略联盟

所谓战略联盟是指由两个或多个企业出于战略上的考虑，即为了全局和长远的需要而通过各种协议结成的松散型企业组织。从直销行业目前的情势来看，有实力的已拿牌大企业与有经验的准直销企业如果形成联盟，不仅会有助于开拓市场、分担研究与开发成本、优势互补，并且还可以获得有利竞争。

当然，确立了战略联盟以后，就必须要遵守其中的一些原则，主要有4个方面：确定合适的联盟伙伴；明确联盟伙伴之间的关系；联盟各方要保持必要的弹性；坚持竞争中的合作。

2．并购

企业购并主要有以下几种类型：

合并。A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在；

联合统一。A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在；

控股。A公司购买B公司相当大的一部分股票，两个公司都继续存在经营，A称为母公司，B公司称为子公司；

收购或兼并。A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在。

并购是一种在经济领域内比较通行的做法，历史上成功的企业并购，大都能找到类似的特点，即双方各有亮点，又各有软肋，而在合并之后，亮点更强、软肋不再。对于有意进行并购、重组的准直销企业来说，最理想的方式是能够在获牌企业的群体中寻找到这样优势互补的企业，将自身的技术、资源、市场、人力等有机融合到对方企业的整体架构中去。由于双方的需求相对明确，这样在合作中便大大减少了矛盾出现的几率。

此外，并购也需要遵循一些原则：比如企业产品的发展前途、获利能力的评估、资产评估以及经营风险等。成功的并购不仅能使企业迅速焕发出生机，而且完全有可能创造出新的、更具影响力的品牌。

3．高级管理人才整合

即企业通过高薪，或者采取股份的形式，邀请高级人才加盟，共同开发事业。这种做法目前在业界也较为普遍。高级人才进入以后，不仅可以将自己多年的运作经验嫁接到新公司，并且还可以将业务团队中的骨干也带进新公司。

需要注意的是，如果采用这种方式，那么需求方一定要对引进的高级人才作科学评估。就目前中国直销行业而言，经营管理上的中低档人才偏多，而真正具备驾驭一个企业直销事业的综合型高级人才少之又少。所以需求方在进行人才整合的时候一定要对目前整个直销行业的发展现状和人才结构充分了解。此外，在引进高级人才的时候还需要戒掉“急功近利”的思想。　

 4.直销员团队整合

　中国的直销员长期在一些灰色企业里生存和发展，他们需要寻找获得直销牌照的企业，光明正大地从事直销；长期受骗上当也使他们觉醒，需要寻找大品牌有实力的企业作为他们发展的平台。这对于获牌企业是一个空前的机会。

　需要注意的是，人员整合需要靠正当的手段，公平竞争是关键。

5．产品合作形式

产品合作是指一些国内的生产企业和大型直销企业采取某种形式的合作把国内优质的产品推向市场，从而增加销售渠道、扩大市场占有率、提高销售额。

当市场变得饱和、或缺乏吸引力、或因新技术新产品出现使购买者偏好发生快速转移而导致其产品、业务需求下降，行业发生萎缩时，这是一个不错的选择。但此种方式风险比较大，需要注意以下几点：第一，企业在所经营的领域及原有市场上比较成功；第二，已经在未开发或未饱和的市场作好相关的市场调研；第三，企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；第四，企业存在过剩的生产能力。

此外还有物流、广告、咨询等多方面的合作形式。总之，重组的双方企业都要对对方进行认真的考察、评估，以判断双方重组整合的可行性。在重组整合过程中，双方要遵守法律规定并履行法定程序，灵活处理各项工作，互相尊重，以达到资源整合并发挥各自优势，使行业健康发展，使企业获取更大的收益的目的。