窜货的根源常常在于一个字，那就是利，许多厂家面对窜货问题从经销商和营销人员的返利和奖金制度着手，模糊返利，多元化全面激励制度是现在最热的话题，虽无可厚非，但无论怎么改，也只是“怎么给”的问题，毕竟在当前“微利时代”，大家都在埋怨无利可图的时候，压缩利润只会是适得其反，而且常常是“上有政策、下有对策”，不能解决根本问题。厂家当从根本上抓住症结所在，多管齐下，维护好市场秩序。

　　分销跟踪体系

　　牵牛要牵牛鼻子，防止窜货就要抓住问题的要害，如果厂家能够做好分销跟踪系统，知道每一笔货的市场流向，营销经理则能“运筹帷幄于千里之外”，实时掌握市场动态。分销跟踪系统有五个方面：
　　（1）从出厂开始跟踪出货流向
　　防止窜货的第一步可以在产品包装标识上下功夫，比如某厂家将产品的每个批号在生产线上扫入电脑，这套数据能够被库管和销售部门等共享，在出现窜货时，通过查产品包装箱上的批号，就能很轻松地找出肇事者，因为经销商的产品批号都在系统里有据可查。
　　但“道高一尺，魔高一丈”，有些“聪明”的经销商不辞劳苦将几千箱产品的批号用墨汁涂掉，让公司人员无从查起，各地经销商也纷纷仿效，结果让公司营销人员叫苦不迭。后来公司在不同的包装箱上采用不同颜色的胶带封箱，然后在不同的区域放不同的货，只要出现窜货现象，不用查，就知道是谁干的，一目了然。
　　后来又在产品外包装上采用不同颜色的标签，这招简直就是绝了，经销商更是没办法窜货。这些将区域产品包装差异化的办法，其目的就是将每笔货流的跟踪直观化，更有利于监督。
　　（2）大宗客户管理
　　窜货的直接目的就是要销量，因此跨区窜货的始作俑者常常是一些大宗客户，只有他们的接货量才会给双方有利可图，也只有他们这种掠夺性的大宗交易会给市场带来毁灭性的灾难。依据80/20法则，整个市场80%的销量通常是由20％的少量客户完成的，营销人员只要抓住这20％的大宗客户，掌握他们的一举一动，营销人员可定期拜访，检查库存，并让他们“少吃多餐”，以时时保持合理库存，让他们没能力也没机会吃下经销商自己仓库压不下的货。市场上如果有人反应有窜货问题发生，营销经理不出门，一看报表，也能大致猜出货窜到哪里去了，哪里的工作失职了。
　　获取大宗客户的方法也很多，通过各方明查暗访，历史数据都能将这些客户挖掘出来，营销人员掌握了这样的大宗客户后，不仅可以有利于防止市场窜货，还有利于全面了解和掌控市场，比如哪些客户有潜力，那些区域是空白，市场未来该怎么成长，可以说对区域情况了于指掌，对于客户及经销商每期能做多大销量，其预测也会是八九不离十，不仅能制定出合理的返利计划和销售计划，还可以有条不紊，步步为营的执行市场拓展计划，稳健地经营风格也有助于维护市场秩序。
　　（3）建立客户档案，报表稽查管理
　　将渠道客户都建立了电子客户档案，这也是顺应渠道精细化管理的趋势。这样不仅可以帮助营销经理更细致，更准确地把握市场，更重要的是可以更清楚地了解分销流向。
　　窜货通常在两种情况下发生，一是在期末经销商冲销量拿返利时，二是在平时厂家出政策做区域性贸易促销时，如果厂家有明细的客户档案，则能更有效防范窜货，比如在实际操作中，经销商将每次促销以及配送的情况登记在统一格式的表格中，该表格经公司人员随机抽样稽核后作为补贴和报销的原始凭证，
　　而此时营销人员可通过每个客户的历史档案来找出有嫌疑的异常数据，通过抽查稽核，防止经销商弄虚作假，虚报的数据即使不是窜货，也是经销商将厂家的政策变形了，经销商截留下来的资源不仅是厂家资源的浪费，也是经销商为日后窜货埋下了一个定时炸弹。
　　（4）关注异常销售数字
　　异常的销售数据说明市场在变化，关注异常销售数据，也就是跟踪市场，可以帮助营销人员发现市场新的机会点，抑或是新的问题点，要么及时把握市场新的业绩支撑点，要么防患于未然。
　　比如，某一个经销商某单品平均月订货量只有100，却一次订货200，是否存在窜货的动机，营销人员得查查其周边有没有哪个经销商该单品销量比较好，或者实地调查是否有新的客户开发，新的市场被激活等等。即使不是为了窜货，不合理的库存常会引起现金流不足，产品即期等问题，这些也是窜货问题的隐患。
　　（5）建立奖励反窜货基金
　　在约束经销商以及其他有关人员的行为方面公司制定大堆规章制度，以令行禁止，但在实践中，总有人为了钻政策的空子而铤而走险，而且常常因为监管力量不够，调查取证难，执行难度大，制度只能是“挂在墙上”，落不到实处。
　　厂家可以建立基金，奖励举报，查处窜货行为的营销人员，抑或是经销商（当然要有细则，否则更多纠纷），将大家的积极性调动起来，多一双眼睛盯着，就少一个空子，而且如果经销商和营销人员能拿着公司的制度去约束别人，他首先就不会当它只是一纸空文。
　　总的来说，分销跟踪系统的建立，也是市场开发到一定程度后，配合精细化营销必须做的一项工作，而且也正是在市场激活的时候，窜货才容易发生，其危害也大，此时建立分销跟踪系统一举两得，理所当然容易得到贯彻与执行，以及厂商双方的配合。

　　渠道运营策略选择

　　强势终端的崛起导致许多公司渠道选择多元化，“多条腿”走路，同时采用分销，联销，直销等方式，这样必然形成价格体系多层次化，使通路系统具有较大的利差，产生了跨区域窜货的价格。
　　（1）渠道模式变革，维持渠道价盘
　　价格混乱是渠道窜货的罪魁祸首，传统渠道层级多是价格混乱的一个重要因素，价格层层加价，支撑多级渠道的渠道利润空间常常为窜货提供有利条件，利润空间较大，则存在砸价的隐患；加上现在的渠道模式混杂，终端越来越强势，价格一再探低，价格的透明度因为竞相杀价而越来越高，夹缝中的二批越来越难做，谁有心维持价盘，谁就没销量，这已是不争的事实，现在的二批靠品牌产品做顾客客情，品牌产品的价格已经卖穿底，不指望它赚钱，于是能尽量杀价就杀价，用来带货，而靠没有知名度的产品来从这些顾客身上赚钱。二批是价格杀手，原因在于厂家的渠道管理的重点在于经销商（跟厂家靠得最近的那一级），对于众多的二批，因为地区分散，数目较多而鞭长莫及，疏于监督管理。
　　从渠道选择的角度来看，削减层级、渠道扁平化，将经销商的重心下沉，鼓励经销商直接向终端配送服务，不仅可降低渠道成本，减少砸价的空间，还可更加贴近消费者，更重要的是能越过二批，从而维持价盘，规范市场。更重要的一点，变革传统渠道，也是为了让多元的渠道体系的价格体系更加一致，防止不同渠道间的横向冲突。
　　另一方面，减少二批数量，将剩下的少数二批培养为分销商，人少好管理，在执行二批激励方案时，比较好控管和监督；也便于加强沟通，建立客情，更有效维护市场秩序。
　　（2）增加渠道拉力，推进渠道流转
　　传统渠道依据倍增学的几何级数原理，销售点数规模呈现级数增长态势，看来层级越多，销售规模就越大，要推动各级客户，就要有优厚的渠道利润，以推动二批，零售店。因此传统渠道策略相对现代渠道，过多关注中间商，相对忽视消费者的关心。
　　渠道利润减少，渠道贸易促销成了制胜法宝，在各公司的渠道争夺战中愈演愈烈，过度促销等于猝死，过度促销常常导致市场价格崩盘，贸易促销最终导致整个市场崩盘，如此走进恶性循环，窜货也就在所难免。
　　传统渠道运营策略选择上可适当偏重消费者，将渠道贸易促销的部分资源用到消费者身上，以拉动消费者来加强渠道流转的动力，对于推动中间商，照样可以达到异曲同工之效，某种意义上讲，还可以促进市场秩序的稳定。

　　渠道平衡

　　（1）客户之间的协调
　　严格划定区域是目前众多厂家采取的方式，但是难以照顾到经济区域与行政区域不重叠的问题。比如说武汉的某经销商与岳阳的一个客户关系不错，岳阳的客户可能愿意从武汉进货而不愿从当地进货，如果这种情况发生，厂家最好能从中协调一下，让该客户从岳阳经销商处进货，但岳阳经销商要返几个点给武汉经销商，这样就能较好地保护各方利益。也可以让两经销商互换部分辖地，尽量使自然商圈和行政区域相互协调，减少边界冲突。
　　如此良性的窜货在事后也比较好处理，但对于防止恶性窜货更要从前馈抓起，俗语说：“钱不赚隔壁三家”，如果商商关系好，自然不会相互冒犯，即使有冲突发生，公司出面协调也比较容易一些，公司可开展经销商奖励旅游，业务培训，集体会议座谈等活动，加强与厂商、尤其是商商之间的沟通。
　　（2）多元渠道之间的平衡
　　以传统渠道和现代渠道模式并存问题来看，各种隐患也可见一斑：大卖场常常能够向消费者提供比传统零售终端更低的价格，一是因为大卖场通过统购等方式增加自己对厂家谈判的筹码；另者，因为现代通路的渠道层级少，厂家也能有相当的利润空间向强势终端低价供货。
　　强势终端的价格打压造成的后果是传统零售店与现代渠道的KA卖场之间的矛盾，直接反映为终端价差，传统零售店抱怨厂家政策不公平，赌气拒绝或减少进货，导致传统渠道的流转压力，在如此价格混乱的情况下，经销商出于厂家销量指标的压力，冲货、砸价也是情不得以。
　　厂家当多方权衡，在渠道模式变革的基础上，尽量使价差处在合理的空间内，即消费者和各方零售终端都能接受的合理空间,甚至消除这种价差。