在经营传销的过程中，最不容易复制的就是经验，经验里又有一块领域最难学习，那就是「解决问题的能力」；本文归纳出经营组织最常面临的问题，并提出问题形成的四个面向，帮助你破解组织发展问题，让你的组织发展能快速倍增。
 
　  如果以赚钱的本质而言，可以分成两种形式：一是以脑力赚钱、一是以体力赚钱，相信多数人会选择前者。
 
　  但以赚钱的模式而言，又可分成三种：一是上班、二是投资做生意、三是以别人的成功经验为范本，其中以后者最省钱，投资最少且风险最小，而传销就是属于这种经营模式。
 
　  传销是一个听话照做的事业，其意义在于「复制」，复制的结果就是倍增，多数成功的传销领导人，他们热爱传销的原因就是倍增的结果；反之，多数会排斥传销的领导人其原因也在于倍增，但他们排斥的是倍增的过程。这也反映出多数人不能成功最大的原因就是「要结果而不要过程」。
 
　  但在经营传销组织的过程中最不能复制的就是经验，经验里又有一块领域最难学习，那就是「解决问题的能力」，而我们刚刚提及的过程之所以会遭受排斥，便是因为如此。
 
　  无论公司或是组织最常面临的问题，可以分成以下四个面向来探讨：
 
　  一、结果导向：业绩、进人数量(流量)、稳定经营者
 
　  大部分的组织检视会以总业绩作为参考指标，但总业绩高不一定代表组织发展健全，也许只是某些特殊因素使得业绩成长。
 
　  例如当SARS来临时，某些产品销售情况较佳，又有某些产品业绩滑落，因此我们以结果来判断组织问题时，还会加入参考的因素是进人的流量，也就是从进人来判断组织发展结构。因为组织结构代表着经营者的发展重心与潜在能量，只要善加运用这能量，组织就会出现亮丽的业绩。
 
　  再者是稳定经营者，有些人适合推荐型的运作模式、有些则是适合零售型的运作模式，短期内硬要将这些零售型的组织改变成推荐型，会导致操作习惯适应不良的情形，而从业绩表上可以看出稳定经营者的习惯模式，藉由习惯模式，领导人可依此作为组织教育系统或是操作系统修改的依据。
 
　  二、市场导向：产品接受度、奖金制度、经营族群的层次、消费族群的层次
 
　  「市场的规则就是没有规则」，市场是千变万化的，我们不一定能找出固定的法则作为判断问题的指标，但我们必须找出市场问题的症结，假使因为市场面而无法进人，此时必须思考是不是产品的接受度出现问题，是因为产品本质不好、还是产品的定位与诉求不对，或是没有找到对的经营族群，或是奖金制度分配的比率不对。
 
　  初期发展的公司应该着重在初阶传销商，随着组织发展做不同的福利释放或紧缩，当然也可能是组织对于制度的操作不当，没有找出制度的核心发散重点，因而抓不到制度的施力点，结果制度当然没有魅力与操作重心。
 
　  再者，经营族群与消费族群也是息息相关，一般认知，从事美的事业族群与消费族群相同、从事养生事业与消费养生族群相同，因为认同产品，所以吸引该属性的人来消费与经营，但除此之外，改变不同的经营模式也可能跨越不同的族群或层次，例如以养生讲座或医学讲座诉求的对象群便有可能不同，以美容医学讲座或抗老讲座吸引的对象也会有所区隔。
 
　  三、策略导向：目标方针规划、系统流程设计、战略规划
 
　  策略是以宏观的角度来看全盘的规划，它会因为环境、条件、资源的不同而有所改变，曾经看过一本书里写的一段话「有个人被问到他是否相信自由意志或者命运决定论时，他是这么回答：『我们必须相信自由意志，我们别无选择。』」
 
　  其实这句话的重点在于，假藉自由意志的名义，来表现命运决定的观念，当一个决策者会因为外在的环境与资源，或内在的条件与资源限定了决策的格局，某个层次来说，决策的参考范畴被限定后，有时会产生下一个危机，有句话这么说「市场地位的扩张到了某种程度，会变成阻碍市场的竞争」，同样的「当策略受到某种程度的限制或自以为是，将变成阻碍市场发展的策略」。
 
　  战略规划会因为时空背景与经验的不同而有所不同，或聚或合的组织策略没有一定的标准，环境、条件、资源只是参考的指标，但不是绝对的因素，回过头来看，我们的目标方针规划决定了策略的格局，例如制度的设计是三三制，所以我们只要开三条动线，并培育这三条动在线聘就足够了，所以组织策略因为环境与条件的限制，当组织发展到某一种程度受到市场阻碍时，要回头看看是否还要继续挖深组织，还是应该拓展宽线，以打宽的组织战略来因应市场受阻的危机。
 
　  同样的，大组织系统流程与小组织系统流程不会完全相同，例如大组织的系统运作久了，小组织会产生依赖而无法继续复制小A，如果小A复制速度慢了，大A的培育也相形困难，恶性循环之下，衍生出大者越大、小者越小的组织结构。 四、能力导向：组织的执行力、复制力、诊断力、应变力、领导力
 
　  组织的能力导向是受了结果导向、市场导向、策略导向所影响，我们可藉由学习来培育这些能力，但往往组织产生问题时，是不具备这些能力的，因此导致解决问题的方向虽然正确，但是因为缺乏某些能力而失败。
 
　  我们都认为体系间的系统可以整合，但因为基本功各不相同而导致问题丛生，例如有些体系主张不告知邀约目的、有些则主张顺势邀约，不告知目的的邀约需做场外定场的动作，顺势则不需要，因为执行的基本功不同，所以体系整合必须有一方要牺牲既有的习惯，使得原有的复制系统又要重来。
 
　  组织没有应变力是因为没有发现问题，或是发现问题后无法领导群体做改变，所以诊断力又关系到组织的应变力与领导力，当组织无法留住人才，是因为系统不明确，或是组织文化不良，当组织文化不良时，是因为领导力的问题，还是策略错误导致行为偏差。
 
　  例如有些组织之间隔阂甚深，恶性竞争造成彼此不相往来，组织文化自然衍生气氛不对，造成的起因是因为领导人采取封闭式的文化，使大家不相往来，亦或是一开始组织发展的系统就各自为政，因为不知道系统而无法统一系统，还是环境改变适应力不良所导致。
 
    领导人需要不断的提升自己，组织发展的格局才能持续的扩大，毕竟组织需要壮大，有限的力量将无法统驭无限的能量，让组织产生力量或产生能量，就要靠领导人的智慧。
 

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